[:en]The prisoner’s dilemma is a well-known example of a game studied in game theory in which two rational players do not cooperate, even though cooperation is the best outcome for both. In this game, two suspects belonging to a criminal gang are caught by police in possession of illegal weapons, but without sufficient evidence to associate them with the gang. Police separate them into two interrogation rooms, giving each the opportunity to go free if they testify against the other suspect, sentencing him to 10 years. If both agree to testify, each they will both serve a 5-year sentence. If both remain silent, they will be sentenced to 1 year in prison for possession of an illegal weapon. It is not hard to understand that the ideal solution is for both to remain silent, but the risk of the other defection makes non-cooperation the best individual strategy.
In 1984 Robert Axelrod decided to organize a tournament in which he asked fellow academics to design computer programs to play this game repeatedly. The programs could keep in memory the other player’s previous moves. The winning program, called “tit-for-tat”, had only 4 lines and a very simple strategy: in the first game it kept silent (cooperation) and in the next games it repeated the other player’s position in the previous game, ie cooperated if the opponent cooperated in the previous game. In the version of the game with an undetermined number of repetitions, cooperation becomes the best individual strategy.
I raised this because of the annual meeting of the CESAER network, which brings together 53 leading science and technology universities from 25 countries and will take place this month at Paris-Saclay University with a session dedicated to university-industry collaboration. The that I am working with will propose a 4-level collaboration maturity model (emerging, project, structured and strategic) and will present examples of good practice for each maturity level.
In their article on the MIT Sloan Management Review in “How to Create Productive University Partnerships,” Perkmann and Salter (2012) report that companies that do not work with universities are missing out on considerable opportunities. In 2017 alone, the 28 EU countries invested € 70 billion in research and development activities at universities (€ 1 billion in Portugal). Many managers still think traditional technology transfer is the only way to benefit from some of these public investments when companies in England spend about 20 times more on university collaborations than on technology licensing.
These authors also identify two difficulties with university collaborations: the open nature of university research and its focus on long-term challenges. In addition, collaboration is often done in an ad hoc and segmented way, based on personal relationships, without being integrated into a corporate strategy. The difficulty in assuming either a customer-supplier or partnership relationship leaves this relation in the limbo of the company hierarchy and subject to contractual quarrels over confidentiality and intellectual property issues. Establishing or renewing a research contract is, therefore, a painful and time-consuming process.
The example of good practice I will present at the meeting in Paris is the Técnico Partner Network which defines structured collaboration as the standard in the relationship between Técnico and the industry, which currently includes 14 companies. Unlike emerging and project-based collaborations, structured collaboration moves away from the customer-supplier relationship to a partnership relationship with the alignment of interests between the company and the university to deliver value to the customers of both organizations. To this end, the partnership must have a broad time horizon and cover several domains of collaboration.
In the case of the partner network, we have defined a minimum term of 3 years and 5 domains: meeting the talent, more and better talents, innovation accelerator, social responsibility and strategic orientation. The first includes liaison activities with students, such as breakfast with students and company employees. In the second, improving learning processes by sponsoring, for example, masters or doctoral theses of interest to the company. The acceleration of innovation may include projects, innovation challenges or workshops involving researchers and company employees. In the area of ??social responsibility, there may be support for students with economic difficulties or support for student volunteer programs. Finally, the partner companies are also called upon to give their opinion in defining the strategic guidelines of Técnico. The type and amount of initiatives to include in the agreement with each company will define their annual financial commitment, and the details of the organization of the initiatives are left to Técnico and company teams responsible for them.
Collaborations between universities and companies on projects or other short-term initiatives can frequently result in periods of inactivity that leads to disengagement of both parties. Even when protocols are in place, they tend to be terminated for lack of relevant activity. The purpose of the Técnico Partner Network structured collaboration model is to establish a base of frequent activity between the company and the university to which other initiatives or projects with different timeframes can be added.
Like the players of undetermined repetitions of the prisoner dilemma game, universities and companies alike benefit from undetermined repetitions of joint activities.
Adapted from my Jornal i column, March 19th, 2019[:pt]O dilema do prisioneiro é um conhecido exemplo de um jogo estudado em teoria dos jogos em que dois jogadores racionais não cooperam, mesmo que a cooperação seja o melhor resultado para ambos. Neste jogo, dois suspeitos de pertencerem a um grupo criminoso são apanhados pela polícia na posse ilegal de armas, mas sem provas suficientes para os associar ao grupo. A polícia separa-os em duas salas de interrogatório, dando a cada um a oportunidade de sair em liberdade se testemunhar contra o outro suspeito, condenando-o a uma pena de 10 anos. Se ambos aceitarem testemunhar, cada um cumprirá uma pena de 5 anos. Se ambos mantiverem o silêncio, serão condenados a 1 ano de prisão por posse ilegal de arma. Não é difícil entender que a solução ideal será que os dois mantenham o silêncio, mas o risco do outro testemunhar torna a não-cooperação como a melhor estratégia individual.
Em 1984, Robert Axelrod resolveu organizar um torneio em que pediu a colegas académicos que concebessem programas de computador para jogar repetidamente este jogo. Os programas podiam manter em memória as jogadas anteriores do outro jogador. O programa vencedor, chamado “tit-for-tat” (olho-por-olho), tinha apenas 4 linhas e uma estratégia muito simples: no primeiro jogo mantinha o silêncio (cooperação) e nos jogos seguintes repetia a posição do outro jogador no jogo anterior, ou seja, cooperava se o oponente tiver cooperado no jogo anterior. Na versão do jogo com um número indeterminado de repetições, a cooperação passa a ser a melhor estratégia individual.
Vem isto a propósito do encontro anual da rede CESAER, que reúne 53 universidades líderes em ciência e tecnologia de 25 países, e decorrerá este mês na Universidade Paris-Saclay com uma sessão dedicada à colaboração entre a universidade e a indústria. A equipa que integro irá propor um modelo de maturidade de 4 níveis de colaboração (emergente, projeto, estruturada e estratégica) e apresentaremos exemplos de boas práticas para cada grau de maturidade.
No seu artigo na MIT Sloan Management Review em “Como Criar Parcerias Produtivas com universidades”, Perkmann e Salter (2012) referem que as empresas que não trabalham com universidades estão a perder oportunidades consideráveis. Só em 2017, os 28 países da UE investiram 70 mil milhões de euros em atividades de investigação e desenvolvimento realizadas em universidades (mil e cem milhões em Portugal). Muitos gestores ainda pensam que a transferência de tecnologia tradicional é a única forma de beneficiarem de parte desses investimentos públicos, quando em Inglaterra as empresas gastam cerca de 20 vezes mais nas colaborações com as universidades do que no licenciamento de tecnologia.
Estes autores identificam, também, duas dificuldades na colaboração: a natureza aberta da investigação universitária e o seu foco em desafios de longo prazo. Junta-se o facto da colaboração ser muitas vez realizada de forma ad hoc e segmentada, baseada em relações pessoais, sem estar integrada numa estratégia corporativa. A dificuldade em assumir quer uma relação de cliente-fornecedor quer de parceria, deixa esta ligação no limbo da hierarquia da empresa e sujeita a querelas contratuais sobre confidencialidade e questões de propriedade intelectual. O estabelecimento ou renovação de um contrato de investigação é, por isso, um processo penoso e moroso.
O exemplo de boas práticas que irei apresentar no encontro em Paris é o da Rede de Parceiros do Técnico que define a colaboração estruturada como padrão na relação entre o Técnico e as empresas e que conta, presentemente, com 14 empresas. A contrário das colaborações emergentes e das baseadas em projetos, a colaboração estruturada afasta-se da relação cliente-fornecedor substituindo-a por uma relação de parceria com o alinhamento de interesses entre a empresa e a universidade para oferecer valor aos clientes das duas organizações. Para tal, a parceria deve ter um horizonte temporal alargado e abranger vários de domínios de colaboração.
No caso da rede parceiros, definimos um prazo mínimo de 3 anos e 5 domínios: conhecer os talentos, mais e melhores talentos, acelerador de inovação, responsabilidade social e orientação estratégica. No primeiro incluem-se atividades de ligação com os alunos, como pequenos-almoços com alunos e colaboradores da empresa. No segundo a melhoria dos processos de aprendizagem com, por exemplo, apoios para a realização de teses de mestrado ou doutoramento de interesse para a empresa. A aceleração de inovação poderá incluir projetos, desafios de inovação ou workshops envolvendo investigadores e colaboradores da empresa. Na área de responsabilidade social poderá haver apoios para alunos com dificuldades económicas ou o apoio a programas de voluntariado realizados por alunos. Finalmente, as empresas parceiras são também chamadas a darem o seu parecer na definição de orientações estratégicas do Técnico. O tipo e a quantidade de iniciativas a incluir no acordo com cada empresa definirá o seu compromisso financeiro anual, sendo os detalhes da organização das iniciativa deixados ao critério das equipas do Técnico e da empresa responsáveis pelas mesmas.
As colaborações entre universidades e empresas baseadas em projetos, ou outras iniciativas de curta-duração, resultam frequentemente em períodos de inatividade que conduzem ao afastamento das partes. Mesmo quando há protocolos estabelecidos, estes tendem a extinguir-se por falta de atividade relevante. O objetivo do modelo de colaboração estruturada da Rede de Parceiros do Técnico é o de estabelecer uma base de atividades frequentes entre a empresa e a universidade à qual se podem juntar outras iniciativas ou projetos com diferentes abrangências temporais.
Tal como os jogadores da versão de repetição indeterminada do jogo do prisioneiro, também as universidades e as empresas beneficiam com a repetição indeterminada de atividades conjuntas.
Adaptado da minha crónica no Jornal i de 8 de outubro de 2019
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